Führen die Anreizsysteme zu Finanzkrisen?

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Alexander Wagner, Swiss Finance Institute.

An der 5. Jahrestagung des Universitären Forschungsschwerpunkts (UFSP) der Universität Zürich wurde darüber diskutiert, welche Lehren aus der Finanzkrise 2008 bereits gezogen wurden und welche nicht.

"Das Wiedererlangen des Vertrauens in die Banken und Banken-Regulierung bedingt einen ehrlichen und öffentlichen Dialog. Gerade im Hinblick auf Finanzkrisen muss des Vertrauen der Marktteilnehmer in die jeweiligen Entscheidungsträger wieder gestärkt werden. Verwaltungsräte sollten pro-aktiv Einschätzungen und Beurteilungen von Risiken vornehmen", findet Kern Alexander, Professor und Lehrstuhlinhaber für Finanzmarktrecht an der Universität Zürich, anlässlich der 5. Jahrestagung des UFSP UZH.

Bank Governance setzt sich heute aus der Rolle des Verwaltungsrates, der Risk Governance und einem verantwortungsvollen und integeren Umgang mit der Öffentlichkeit zusammen. Das Basel Committee on Banking Supervision identifizierte 2009 den Verwaltungsrat als "essential part of bank regulatory reform" und als das kritische Element im Risikomanagement. Bei Banken gilt dies insbesonders, weil die Direktoren nicht nur Verantwortung gegenüber den Aktionären, sondern ebenso Pflichten gegenüber den Kunden, Steuerzahlern und weiteren Interessensgruppen haben. Die Risikokultur sei ein "kritischer Fokus" der Bankgeschäftsstrategien (Basel Committee), erklärt Alexander. Was er damit meint, erläuterte er am Beispiel des UBS Group Senior Managements, das im September 2006 die Sub-Prime-Geschichte als grosses Risiko erkannte, aber erst im Juli 2007, also viel zu spät, aktiv wurde. Abgehende Kaderleute wurden durch Vertriebsspezialisten mit Schwerpunkt Wachstum ersetzt und das UBS Senior Management fühlte sich dabei sicher, da die Investments mit AAA eingestuft waren. Das Investment Management Team beruhigte den Verwaltungsrat und behauptete, die Risiken seien unter Kontrolle. Bemerkenswert beim Fall UBS ist, dass die Komplexität der Investments, gepaart mit der Investmentbank-Kultur es sehr schwierig machten, die Risiken einzudämmen. Es wurden keine internen Regeln gebrochen und trotzdem schmolzen im Rahmen der Finanzkrise rund 50 Prozent des Aktienkapitals dahin.

Im Swiss National Bank Stability Report (Q4 2015) der Schweizer Nationalbank zeige sich, dass die UBS und CS im internationalen Vergleich deutlichen Nachholbedarf bei den RWA (Risk-Weighted-Assets) hätten, was das Verhältnis zu den Gesamt-Aktiva betrifft. Liegt diese Ratio bei CS und UBS noch unter 30%, beträgt sie bei europäischen Banken über 30% und manchen amerikanischen Banken klar über 40% bis zu knapp 60%. Die SNB fordert, dass wenn TBTF2 (Too Big To Fail 2) implementiert ist, ein Going-Concern Kapital von 10 Mrd. CHF und Gone-Concern Instrumente in der Höhe von 20-25 Mrd. CHF für beide Grossbanken obligatorisch werden.

Bezüglich Integrität regen für Alexander Beispiele wie der Steuerdeal UBS-USA im Juli 2009 zwischen der damaligen US-Aussenministerin Hillary Clinton und der Schweizer Vertreterin Micheline Calmy-Rey zum Denken an. Die UBS-Beiträge an die Clintons Stiftung verzehnfachten sich von 60'000 US-Dollar im Jahre 2008 auf über 600'000 US-Dollar im Jahre 2014. Auch gewährte die UBS der Stiftung ein Darlehen von über 32 Millionen US-Dollar und zahlte Bill Clinton 1,5 Millionen US-Dollar, um an Fragestunden mit Bob McCann, dem zwischenzeitlichen CEO vom UBS Wealth Management, teilzunehmen.

"You get what you pay for"
Die Federal Reserve vermeldete 2011, dass die Risiko-Bereitschaft durch finanzielle Anreize (Boni) erhöht wurde und ein wesentlicher Faktor für die im Jahr 2007 begonnene Finanzkrise war. PriceWaterhouseCoopers fragte 2008, welche Faktoren die Umstände für die Kredit/Bankenkrise begünstigen würden. 70% nannten das Belohnungs-System und 73% die Kultur und überdurchschnittliche Risikobereitschaft als wesentliche Faktoren. Alexander Wagner vom Institut für Banking and Finance der Universität Zürich, brachte die Thematik auf die einfache Formel: "You get what you pay for". Er verdeutlichte dies mit zwei Aspekten, dem Level (Obergrenze für Boni) und der Struktur (Aktien, Optionen, Performance Shares und Fremdkapital). Dabei richtete er den Fokus auf die ökonomischen und konzeptionellen Ideen sowie auf die Anreize für Risiken.

Lineare Boni ohne Obergrenze würden graduell durch "High-powered Boni" mit Obergrenze ersetzt. Leistungskennzahlen für die Mitarbeiter werden festgelegt und die Bonuszahlungen erst dann greifen, wenn eine definierte minimale Performance erreicht werde bei einer gleichzeitig festgelegten Boni-Obergrenze. Dies liesse sich gut verkaufen und gefalle den Aktionären wie auch den Medien. Allerdings führe dies zu Verzerrungen sowohl am oberen als auch am unteren Ende, sagt Wagner. Hinzu komme, dass ein Mitarbeiter, der sich der minimalen Performance-Hürde annähert, tendenziell bereit dazu ist, höhere Risiken einzugehen, um in den Genuss des Bonus zu kommen.

Corporate Finance und Corporate Governance folgen nicht den gleichen Regeln. Sei es doch so, dass in der Corporate Governance die Meinung vorherrsche, dass Aktien als Teil des Vergütungssystems gut seien und Optionen dafür die Risikobereitschaft massiv erhöhen würden. Dies sei allerdings ein Mythos, da Aktien im Corporate Finance wie Optionen behandelt würden, findet Wagner. Im Hinblick auf die Risikobereitschaft ergebe sich daher keinen Unterschied. Es dürfe auch nicht vergessen werden, dass Aktien nur dann Wert hätten, wenn ihr Wert das Fremdkapital übersteige. "Dies bedeutet, dass gerade bei Unternehmen mit Leverage die Risikoanreize des Managements in Korrelation dazu betrachtet werden müssen, auch wenn die Fachliteratur das anders sieht. Dies ist quantitativ und empirisch nachweisbar", so Wagner weiter.

Performance Shares (Aktienbezug, der von zusätzlichen Performance-Kriterien abhängt) seien derzeit stark im Trend. Doch genau diese Konstellation erhöhe wiederum die Risikobereitschaft der Manager, weil diese dann quasi doppelt kassieren würden. Es sei somit eher sinnvoll, so Wagner, innerhalb der Leistungshonorierung auch Fremdkapital in Betracht zu ziehen. Es spreche nichts dagegen, dass ein Manager dem Unternehmen ein Darlehen gebe (Unternehmensanleihen als Bonus), da dies doch eine Motivation für den Manager darstellt, dass das Unternehmen überlebt.