Roche-CEO im Interview – «Medikamente sind schneller der Konkurrenz ausgesetzt»

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Von Seraina Gross und Marcel Speiser
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Hier vor dem Fenster wächst der zweite Turm in die Höhe. Was ist die Botschaft?

Severin Schwan: Wir haben unsere Büros ja über die ganze Stadt verteilt und sahen schon vor ein paar Jahren, dass wir beim Hauptsitz etwas machen mussten. Dabei gab es zwei Alternativen: entweder die globalen Funktionen auf mehrere Standorte zu verteilen oder sie zu konzentrieren. Die Konzentration hat den grossen Vorteil, dass die Kommunikation einfacher wird. Der Nachteil ist, dass wir in die Höhe gehen mussten.

Ist das ein Nachteil?

Ja.

Es ist teurer?

Das ist nur das eine. Der andere Punkt ist die Aussenwirkung dieser hohen Gebäude. Wir haben uns darüber viele Gedanken gemacht. Roche hat ja eher eine Kultur des Understatements und so hohe Gebäude sind natürlich auffällig.

Deshalb gab es kein goldenes Dach.

Sie sprechen einen Punkt an, der nicht unwichtig ist. Da gibt es in der Tat einiges, das man machen kann, um ein hohes Gebäude weniger auffällig zu machen.

Was?

Die Farbe zum Beispiel. Wenn Sie ein niedriges Gebäude haben, mit einer Landschaft im Hintergrund, dann ist es in der Regel ein Vorteil, wenn das Gebäude dunkel ist. Weil es verschwindet. Wenn Sie hingegen ein sehr hohes Gebäude haben, dann ist es ein Vorteil, wenn es hell ist. Meist ist es ja ein bisschen wie heute, leicht bewölkt.

Heute sind die obersten Stockwerke unsichtbar. Sie haben Ihr Ziel erreicht.

Ja, aber nicht nur, weil es bewölkt ist, sondern auch, weil das Gebäude weiss ist. Wenn Sie ein hohes Gebäude haben, dann ist Weiss viel weniger auffällig als etwa Glas. Ein Glasgebäude vor freiem Himmel wirkt in der Regel dunkel. Wir haben auch Glasgebäude auf dem Areal, aber für den Turm war Weiss besser.

Welche Tricks gibt es sonst noch, um einen Turm zum Verschwinden zu bringen?

Die Form. Ein Gebäude, das sich nach oben verjüngt, wirkt viel leichter als ein niedrigeres, kubisches Gebäude mit dem gleichen Volumen. Wir haben wirklich alles versucht, um das Gebäude möglichst wenig sichtbar zu machen.

Sie verbauen hier 3 Milliarden Franken. Heisst das, die Roche von morgen wird mit der von heute viel gemeinsam haben?

Ich bin überzeugt, dass das Unternehmen weiterhin mit einem klaren Profil zu erkennen sein wird. Wesentliche Elemente werden bleiben. Unser Geschäft war immer die Entwicklung von Medikamenten und später von Diagnostika. Zudem sind wir seit der Gründerzeit fokussiert auf Innovation; das ist unsere DNA, damit differenzieren wir uns.

Auch Startups setzen auf Innovation. Dazu braucht es keinen Pharmariesen.

Grösse allein entscheidet nicht über den Erfolg; sie kann sogar zum Nachteil werden – dann, wenn die Organisation zu komplex wird. Bei der Vermarktung sind Grösse und globale Präsenz allerdings ein Vorteil. Da gibt es Synergien. Und wenn man wie wir Forschungszentren an wichtigen Standorten der Welt hat, dann ergibt sich daraus auch die Chance, dieses Innovationspotenzial rund um den Globus zu nutzen. Das kann ein kleines Startup nicht und es kann auch keine Projekte anstossen in den Grössenordnungen, wie wir das tun. Ganz einfach, weil dafür die Mittel fehlen.

Wie ist Roche organisiert?

Wir versuchen, die Vorteile der grossen und der kleinen Strukturen zu verbinden. Dazu gehört – und das macht Roche aus, und ich hoffe, dass das auch in zehn Jahren noch so sein wird – ein dezentraler Ansatz; das heisst, wir haben zahlreiche Einheiten, die weitgehend autonom agieren und unabhängig entscheiden.

Wie sieht das konkret aus?

Nehmen Sie unsere Forschungsorganisation: Da gibt es die Forschung in Basel, die Genentech-Forschung in den USA und die Chugai in Japan. Dann haben wir die Diagnostiksparte und – seit kurzem – die Dateninitiativen bei Flatiron und FMI. All diese Organisationen operieren unabhängig und rapportieren direkt an mich.

Warum ist das so wichtig?

Innovation hat viel mit Vielfalt und unterschiedlichen Denkansätzen zu tun. Wenn es einen Chef für Forschung und Entwicklung gäbe, der für all diese Einheiten zuständig wäre, dann bestünde die Gefahr, dass er eine einheitliche Richtung vorgibt und dass das zulasten der Kreativität geht. Das wollen wir nicht. Entscheidend ist die Frage: Wie gelingt es, dass diese Einheiten innovativ bleiben?

Ist diese Organisationsform vor allem ein Statement nach aussen oder nach innen?

Es ist vor allem ein Statement nach innen. Das macht unsere Kultur aus.

Wo liegen die Nachteile?

Dass es uns manchmal ineffizient macht. Es kann auch zu Doppelspurigkeiten führen. Wir tun uns in der Regel schwer damit, Systeme und Prozesse zu standardisieren.

Nun ist ja Roche, wie die ganze Industrie, in einem gewaltigen Transformationsprozess. Was kommt alles zusammen?

Wir haben grosse Veränderungen in unserem Portfolio, weil die Patente für wichtige Krebsmedikamente ablaufen und weil wir mit Multipler Sklerose und Hämophilie plötzlich in ganz neue Therapiegebiete vorstossen. Das braucht, rein operationell, enorm viel neue Expertise. Dann ist da die Digitalisierung, die jetzt auch das Gesundheitswesen erfasst hat und die bei uns die ganze Wertschöpfungskette betrifft. Dazu kommt, dass die Zyklen kürzer werden; Medikamente sind heute viel schneller als früher der Konkurrenz ausgesetzt. Aber auch die Zulassung hat sich beschleunigt. Medikamente, die einen hohen zusätzlichen medizinischen Nutzen haben, kommen heute in wenigen Monaten durch den regulatorischen Prozess. Das wäre vor ein paar Jahren undenkbar gewesen. All das bringt für uns einen gewaltigen Anpassungsbedarf mit sich.

Wie verändert die Digitalisierung Roche?

Wir werden weiterhin Biologen und Mediziner brauchen, die Krankheiten in aller Tiefe verstehen, und wir werden weiterhin Chemiker brauchen, die wissen, wie man Moleküle baut. Aber wir werden viel mehr Leute beschäftigen, die mit grossen Datenmengen arbeiten können. Die digitale Erfassung der Gesundheitsdaten hat ja gerade erst begonnen. Wir werden zunehmend Datenspezialisten brauchen.

Verstehen sich die Leute?

Das ist ein ganz wichtiger Punkt. Denn die wirkliche Innovation geschieht oft an der Schnittstelle. Wenn es uns gelingt, diese Schnittstellen zu bewältigen, dann wird es strategisch interessant. Das gilt übrigens nicht nur für Pharma und Digitalisierung, sondern auch für Pharma und Diagnostik. Dort kennen wir das Thema bereits bestens.

Wo liegt die Schwierigkeit?

Auf der Pharmaseite geht es vor allem um die Medizin, um das Verständnis von Krankheiten, in der Diagnostik dominiert die Technologie. Da geht es darum, zum Beispiel verschiedene Bestandteile in einer Blutprobe ganz genau zu messen. Das zusammenzubringen, ist wirklich eine Herausforderung. Wenn wir die Synergien zwischen den beiden Bereichen nutzen wollen, brauchen wir Techniker und Ingenieure, die auch medizinisches Verständnis haben, damit die Technologie zur Anwendung kommen kann. Und umgekehrt brauchen wir Mediziner und Biologen, die wissen, welche Technologien zur Verfügung stehen.

Und nun kommen noch die Datencracks.

Jetzt passiert das Gleiche bei der Datenverarbeitung. Da haben wir nun Leute, die wissen alles über künstliche Intelligenz, haben aber keine Ahnung, welche Fragen sie stellen müssen – und die müssen nun mit den Medizinern zusammenarbeiten. Und die Mediziner müssen sich vorstellen können, welche Fragen man mit all diesen Daten und den neuen Analysemethoden überhaupt beantworten kann.

Wie zeigen sich die Unterschiede?

Da geht es manchmal um ganz praktische Fragen. Die jungen Leute wollen in der Regel keine Einzelbüros mehr. Das ist für die eine Bestrafung, wenn sie in einem Einzelbüro sitzen müssen, sie wollen im Team arbeiten.

Und was macht der CEO? Geht er mit den Jungen ans Rheinschwimmen?

Nein, aber ich lade die Gewinner unserer Hackatons zum Mittagessen ein. Wir machen ja jetzt Hackatons, das hätten wir doch vor fünf Jahren nie gemacht. Die Gewinner sind oft ganz junge, blitzgescheite, zum Teil geniale Leute, die für uns arbeiten wollen – das finde ich grossartig. Es ist immer unheimlich spannend, mit denen zu sprechen und sie zu sehen, denn sie ticken wirklich anders.

Inwiefern?

Traditionelle Karrieren bei einer grossen Firma – das interessiert die ganz einfach nicht. Da ist schon ein gewaltiger gesellschaftlicher Wandel im Gange. Als ich damals bei Roche begonnen habe, ging es mir darum, bei einer guten Firma zu arbeiten. Ich wollte wissen, mit wem ich zusammenarbeite; ins Ausland gehen zu können, einen interessanten Job zu haben, war mir damals wichtig. Aber offen gesagt: Ob ich bei einer Pharma- oder bei einer Autofirma anfing, das hat mich damals eigentlich nicht so interessiert. Das ist bei den jungen Leuten heute anders. Die haben ein ganz ehrliches, tiefes Interesse daran, was sie mit ihrer Arbeit gesellschaftlich bewirken können. Das ist unglaublich. Und wissen Sie, was das Spannende daran ist?

Nein, aber das sagen Sie uns gleich.

Wenn Sie mich heute fragen, warum ich zur Arbeit gehe, ist das genau das Gleiche wie bei den heute Zwanzigjährigen. Dann geht es um die zentrale Frage: Wofür machen wir das alles überhaupt? Welchen gesellschaftlichen Beitrag können wir leisten? Bei uns dreht sich alles um die Patienten. Welchen Nutzen bringt das, was wir tun, den Patienten? Nur: Ich habe Jahrzehnte gebraucht, um dahin zu kommen. Die heutigen Jungen gehen schon mit der Frage nach dem Sinn in den Job rein. Das finde ich super.

Das ist der Purpose.

Genau. Da gibt es einen gesellschaftlichen Wandel, und zwar in eine gute Richtung.

Roche-Turm-1 in Basel: "Das Stadtbild wird sich ändern, wenn das zweite Hochhaus fertig ist und die Forschungsgebäude." (Bild: cash.ch)

Sie setzen auf personalisierte Medizin. Wie würden Sie dem einfachen Mann auf der Strasse erklären, worum es dabei geht?

Menschen sprechen bei einer Krankheit, zum Beispiel Lungenkrebs, oft ganz unterschiedlich auf ein und dasselbe Medikament an. Bei den einen wirkt das Medikament sehr gut, bei den andern gar nicht. Krebs ist offenbar nicht Krebs. Unser Ziel ist es, diese Unterschiede besser zu verstehen und Behandlungen immer besser auf einzelne Patienten abzustimmen.

Wo setzen Sie da an?

Roche ist schon seit vielen Jahren ein Vorreiter in der personalisierten Medizin, indem wir die Entwicklung von innovativen Diagnostikmethoden und Medikamenten unter einem Dach nahtlos verbinden. Jetzt können wir mit der zunehmenden Digitalisierung im Gesundheitswesen zusätzlich auf Millionen von Patientendaten aus der klinischen Praxis zugreifen und daraus lernen. Das eröffnet einen unglaublichen Fortschritt für die Patienten und bietet uns als Unternehmen einen echten Wettbewerbsvorteil.

Auch gegenüber Google und Co.?

Tech-Unternehmen haben in der Regel nicht die Tiefe, wenn es um das medizinische und regulatorische Wissen geht, und den Gesundheitsfirmen fehlt oft das technologische Know-how. Wenn es uns gelingt, alle drei Bereiche – Pharma, Diagnostik und Datenmanagement – zu integrieren, dann können wir Lösungen anbieten, wie das andere Unternehmen in dieser Form nicht können. Das ist eine Chance für uns. Aber ich muss auch sagen: Da bewegt sich sehr viel. Ob das wirklich so ist, wird man erst mit der Zeit sehen. Wir stehen da erst am Anfang. Aber es ist unsere Überzeugung, dass wir hier auf dem richtigen Weg sind.

Sind die Regulatoren darauf vorbereitet?

Das ist für uns und für die Regulatoren neu. Deshalb arbeiten wir auch sehr intensiv mit den Behörden zusammen. Wir haben da eine gute Ausgangsbasis, weil wir ja ständig mit den Regulatoren wie die FDA in den USA im Kontakt sind, sowohl bei der Pharma als auch bei der Diagnostik. Wir verstehen die Prozesse und das regulatorische Umfeld. Deshalb ist es für die Behörden oft einfacher, mit Firmen wie uns zusammenzuarbeiten als mit Tech-Unternehmen. Wir haben einige Projekte, wo wir effektiv mit den Behörden diskutieren, wie die Richtlinien in Zukunft aussehen sollen.

Was ist die Knacknuss?

Der springende Punkt ist: Welche Qualität müssen die Daten haben, damit sie für den regulatorischen Prozess zugelassen werden können? Das Stichwort dazu ist: Regulatory-grade Real World Data. Denn: Daten einsammeln ist nicht schwierig. Das ist nicht das Thema. Aber sind die Daten gut genug, um eine Zulassung für ein Medikament zu ermöglichen? Das ist die Frage.

Wo liegen die Vorteile für Roche?

Bei klinischen Studien zu seltenen Krankheiten ist es heute schon so, dass wir zum Teil keine physische Kontrollgruppe mehr haben. Das heisst, alle Patienten bekommen den Wirkstoff und die Kontrollgruppe wird nur noch virtuell aus den historischen Daten aus der klinischen Praxis gebildet.

Die Plattformen von Flatiron und FMI sind für andere Unternehmen offen. Welchen Vorteil hat Roche davon?

Zum einen bin ich zutiefst davon überzeugt, dass es gesellschaftspolitisch der richtige Weg ist, diese Daten breit zur Entwicklung von besseren Gesundheitslösungen zur Verfügung zu stellen. Zum anderen würden wir sonst auch die Konkurrenz dazu zwingen, über die Zeit alternative Plattformen aufzubauen. Damit gingen für uns Kostensynergien und neue Geschäftsmöglichkeiten verloren. Wir glauben, dass es deshalb auch unternehmerisch richtig ist, die Plattformen offen zu führen.

Aber im Moment nehmen Sie vor allem Geld in die Hand?

Das ist so. Im Moment nehmen wir dafür viel Geld in die Hand.

Verstehen das Ihre Aktionäre?

Natürlich. Wir haben darüber im Verwaltungsrat sehr viel gesprochen. Es geht hier um ganz grundsätzliche strategische Entscheide.

Und was sagt der Kapitalmarkt dazu?

Na, wenn ich heute mit Analysten spreche, dann interessieren die sich vor allem für die Produkt-Pipeline und die neuen Medikamente. Doch es gibt auch langfristige Investoren; die interessieren sich dann schon dafür, wie man sich langfristig strategisch aufstellt.

Sie haben die Familie im Rücken. Könnte ein Unternehmen, das am Kapitalmarkt voll exponiert ist, eine solche Strategie überhaupt fahren?

Gute Frage. Ich würde das für andere Unternehmen nicht ausschliessen, aber ich glaube schon, dass uns die Kapitalstruktur hilft. Wenn ich mit Angehörigen der Gründerfamilie spreche, dann sagen die mir vor allem, dass es darum gehe, das Unternehmen der nächsten Generation in einem hoffentlich noch besseren Zustand zu übergeben. Und wenn sie «nächste Generation» sagen, dann meinen sie das wirklich – also zwanzig oder dreissig Jahre. Deshalb ist es ja so ein Privileg, CEO von Roche zu sein. Das ist die Denke, und die erlaubt eine Diskussion darüber, welche Entscheidungen man heute treffen muss, damit das Unternehmen dann noch gut aufgestellt ist. Das war auch bei der Genentech- Übernahme so.

Inwiefern?

Auch bei der Genentech-Übernahme in den neunziger Jahren war allen klar, dass es mindestens zehn Jahre dauern würde, bis sich das rechnet. Es hat dann ja sogar 15 Jahre gedauert. Auch damals sagte man sich: Wir wissen zwar noch nicht genau, wie es rauskommt, aber wir glauben, dass biologisch hergestellte Medikamente Potenzial haben, und deshalb steigen wir ein.

Macht diese Denke auf Generationen Ihre Arbeit einfacher oder schwieriger?

Einfacher.

Dieses Interview erschien zuerst bei der "Handelszeitung" unter dem Titel "Klar, Rückschläge kann es geben. Aber sie würden Roche nie gefährden".